オペレーターのうちの何人かは、かつての彼の同僚。
彼らは依然アルバイトという立場で働いている。
フリーターを一概に悪くいう向きもあるが、終身雇用制が崩壊する中で、こうして緩やかに仕事をしていくスタンスがさらに一般的になっていくのかもしれない。
W・Nにはたまたまビジネスの才かつて、出世の道も開けたが、格段の気負いも感じられず、実に自然体なのが印象的だった。
宅急便が築いた通販インフラだが、これまで物流は、輸送・配送および（店頭での欠品を防ぐ在庫確保を目的とした）保管が主であると捉えられていた。
しかし、コンビニや外食産業に代表されるチェーンーストアが、鮮度重視、店頭在庫圧縮を強く意識した物流の効率化を図り始めたころから、単に物流（配送）センターあるいは倉庫から店舗までの配達スピードだけでなく、店舗での荷降ろしや陳列作業、商品の改廃のスピードまでもが問題視されるようになった。
そのため、これまでの的なサービスを展開するようになった。
そして今、通販こそが、その機能を最大限に援用し、成り立っている産業だといえるのだ。
例えば、代引き（商品の配送時に料金と引き換え）という仕組み一つ取っても、配送員にこれを委託するわけだし、時間や場所指定配達など、通販のニーズから確立したサービスも数多い。
私は業界最大手のY運輸に、この協力体制の成立に関して話を聞くことにした。
八八年スタートのクール宅急便で産直モデルが生まれ、生鮮品を消費者に直接届けられるようになった。
だが、その当時、青森では免許がなく、福井には支社がないなど、全国配送網の整備には時間もかかった。
また、規制緩和に到るまでの旧運輸省・郵政省の圧力も相当なものがあったが、八四年度には取扱個数一億五〇〇〇万個強となり、ついに郵便小包を追い越した。
中小荷主を支援するシステムとでした。
しかし、これからの仕事は、お客様にお荷物をお渡しする一瞬までサービスの内容を高めていくこと。
Y運輸は、九七年にクロネコメール便を開始、カタログ配送などに重用されるようになり、翌年には「時間帯お届け」サービス、二〇〇一年にはクレジットカードで事前決済ができるクロネコペイメントと、通販荷主へのサポート体制を着整えてきた。
現在、コレクトサービス契約は一三万社に及ぶ。
集金の有無にかかわらず、締切後五日で決済し、指定銀行に振り込むという「すべて立て替え払い」は、中小や個人レベルの荷主に大変有利なシステムだ。
カード決済は一か月、コンビニ決済でも締めは週末まで待たねばならない。
クレジットやコンビニ利用も増えているが、まだ郵便振替が多い。
最大のライバルS急便は、配達時のカード決済に二〇〇〇年から踏み切ったが、これはデータ送信に携帯電話を利用するため、プライバシー保守に若干の問題があるといわれる。
また、カード会社は小口の取引先には手数料も高く取って、それがハードルになる。
それをY運輸が代行することで、八種類のカードが使え、分割手数料も一律商品金額の五％というのが「ペイメント」のサービスだ。
二〇〇二年には、届け先に事前に着荷の日時を知らせ、都合が悪ければ、事前変更が可能な「宅急便メール通知サービス」を導入。
そして、同年一〇月からは、返品ニーズに合わせた「宅急便引取サービス」を開始した。
これは契約荷主の顧客が、荷主に返品商品引き取りを依頼すれば、指定日時に回収に赴く「ＣｔｏＢ物流」だ。
Y運輸はまた「クロネコ探検隊」という、宅急便を利用して商品を取り寄せられ、また、コレクトサービスで支払可能なｅショップばかりを集めた検索エンジンサイトも一九九八年から運営している。
四万人を超える同社のＳＤが積極的に取引先を開拓し、二〇〇三年六月一日現在、登録店舗数は一万二〇二店を数える。
他のショッピングモールサイトと違い、出店費用を一切徴収しない。
つまり、それ自体をビジネスとするのではなく、小口の取引先が通販に乗り出しやすいようにする支援ツールとしているところが出色である。
自店のホームページがなくても、出店を希望する店には関連会社のY運輸システム開発が別途対応している。
このように同社は、中小荷主に有利な様な付加サービスを用意し、小倉が標榜した小口取引を大きく束ねて、いっそうの掘り下げを怠らない。
宅急便扱い個数のうちコレクトサービス利用は五・九％で、売上高は一九〇億円に上る。
これはＪＡＤＭＡの掌握する通販業界の総売上高と同社のシェアを照らし合わせてみても、さらに巨大な市場像を浮かび上がらせる。
つまり、そこから漏れる細通販企業群の存在こそが、今後の通販業界のカギといえるのだ。
「お金のない人たち」は志も高く、意欲があると中小の挑戦を評価し、時には手弁当でも、地方企業の応援に駆けつける。
今、新規参入の中小企業が猛烈な勢いで市場を拡大しており、「まさに下克上の世界」の通販業界を、野武士のスタンスで渡り歩いているといえるだろうか。
もっとも、中小企業にとっても、通販が先行投資型の事業であることに変わりはない。
まず一円の売上げもない時点で商品開発費用がかかり、パンフレットやカタログ、請求書や封筒類の印刷費、場所代や電話新設費、システム導入など受注体制作りにもまた金がかかる。
人員がいなければ採用しての人件費も要する。
軌道に乗せたら、今度は販促費を考えなきや。
新聞、雑誌、テレビ、ラジオ等のマス広告宣伝費やカタログ同送、商品同梱、サンプル費用等やたらとかかる。
もちろん、商売のスケールによって匙加減は変わるが、本格的な通販の形を取るとそこまでの話になる。
端的にいえば、若松の仕事は、一人の目利きとして、それらの絵図を描くことだ。
法的問題を含めた目安を立て、各費用を算出、見込み客の獲得、リスト業者の利用などを考える。
また、立ち上げだけでなくテコ入れにおいても、休眠顧客の優良顧客転換法など創案し、一部あるいは全作業を代行指揮する。
ちなみに、ＪＡＤＭＡの二〇〇二年度の調査によると、通販企業は販促費に平均で年間売上げの約二五％をかけているという結果が出ており、規模が小さい程その比率は高い。
つまり、年間売上げ一億円を目指す企業は、二五〇〇万円以上を販促に費やしていることになる。
るなら、そこからの利益で費用を捻出すればいいが、全額借入金で立ち上げてまで、実施するにはリスクが大きすぎる。
資金繰りには十分注意が必要です。
ことに二〇〇〇年ごろからブレイクした健康食品ブーム以来、すなわち、ぼくがコンサルタントとして独立してから現在に至るまで、相談案件のほとんどは健康食品といっていいくらい、この分野は新規参入でひしめきあっているけど、「通販がいいと聞く。健康食品が売れているようだが、なにを売ればいい？』といったレベルの相談者も多い。
健康食品は一般食品と違い新規開発商品が次と出現し、かつ寿命が短い特徴かある。
つねに商品開発の努力が必要なジャンルといえ、それだけ通販向きなのだ。
それも重いカタログ主体の総合通販より、ＤＭやネット中心で小回りの利く、中小の業者のほうが向いている。
その際、アドバイスーセールスをする必要がある。
また、「売りたい」気持ちを前面に出さず、まず健康ノウハウを売りにすべきだ。
健康食品通販事業の成功、失敗は資本の大小ではなく、『本物の商品』『嘘を言わない会社』がキーワードだ。

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